Стандартизация строить
и жить помогает

Юлмарт работает на одном из самых конкурентных рынков страны — в электронно-бытовом ритейле (пока титаническими усилиями правительства на благо всех россиян не создана очередная госкорпорация «Росэлектронторг»).
На сравнительно небольшом в масштабах страны пятачке (объем рынка порядка $10 млрд в год) толчется масса народу: федеральные сети, региональные сети, локальные магазины, сборщики компьютеров, интернет-магазины и промежуточные гибриды. Ценовые войны в городах-миллионниках (в Москве и Питере в первую очередь) идут в масштабах копеек — маржа хорошенько продавлена.
Короче, классический конкурентный рынок, прям как из учебников.

На фоне почти одинакового общего уровня цен (речь, естественно, об игроках в своих сегментах рынков), важнейшую роль начинает играть конкуренция за счет неценовых факторов.

На первом месте стоит уровень сервиса. Удобство и информативность сайта, компетентность сотрудников, скорость и качество обслуживания при продаже и при отработке гарантийных претензий, наконец просто личные симпатии (в эпоху Web 2.0 это стало существенным элементом) — каждый из этих факторов может сыграть решающую роль при выборе продавца.

В один прекрасный момент руководство компании решило, что 15-20 минут, которые проводят клиенты в ожидании выдачи своего заказа — слишком много.
Процесс необходимо ускорить, затратив на это 0 или близко к тому дополнительных ресурсов (рынок конкурентный -> экономическая прибыль = 0 -> лишних денег нет и не предвидится).

Танцевать начали от печки — то бишь от реинжиниринга бизнес-процессов склада.

Диагноз: отсутствие какой либо персональной ответственности сотрудников склада за скорость обработки как отдельно взятого заказа, так и всего исходящего потока товаров в целом. Мотивации что руководства подразделения, что рядовых сотрудников на один из важнейших показателей эффективности работы — нет.

Рецепт: сделать такую мотивацию, научившись считать то, что в советские времена называлось "коэффициентом трудового участия".

Решение: а) стандартизировать совокупность бизнес-процессов выдачи товара, и б) логировать каждое действие сотрудников подразделения на протяжении всего цикла жизни накладной.
Сделали элементарно и практически бесплатно, основываясь на уже к тому моменту работавших складских Wi-Fi КПК с функцией считывания штрих-кодов, штрих-кодированных бейджей кладовщиков и внедрением принципа фиксации передачи ответственности за заказ на каждом из этапов бизнес-процесса через считывание штрих-кодов накладной и сотрудника.

Результат? Очереди практически исчезли, хотя поток заказов вырос; недовольство клиентов задержками на выдаче сошло на нет; производительность труда кладовщиков выросла на 30%, а руководство склада наконец то прекратило извечный стон "надо еще людей, не справляемся".
Что характерно, курить на улице кладовщики стали значительно реже. Здоровья однозначно прибавилось.

Вот так Ultima ERP помогает сотрудникам компаний-клиентов бороться с вредными привычками.
А вам, ежели описанная ситуация ничего не напоминает из собственной практики, звонить насчет Ultima ERP и сопутствующего реинжиниринга не стоит. Сами справитесь.