4 менеджера на 20 000
корпоративных заказчиков

Клиент — торговая компания, интернет-магазин Юлмарт.
Годовой оборот — четверть миллиарда долларов, на секундочку. Это в 2010 году, в 2011 планируется вдвое больше.

Почти треть оборота приносят компании корпоративные клиенты (потребители-юридические лица и мелкие оптовики).
Сию весомую долю обслуживают всего четыре сотрудника. И отнюдь не благодаря небольшому количеству "жирных" клиентов: по состоянию на осень 2010 года количество обслуживаемых корпоративных заказчиков подбирается к 20 000, и это совершенно разношерстные компании.

В основе подхода Ultima к организации бизнес-процессов лежит трепетное отношение к человеческому труду. Мы считаем его самой ценной (в обоих смыслах) активностью в компании.
Такой дорогой ресурс непозволительно глупо тратить на рутинные, формализуемые и поддающиеся автоматизации процессы. Мы все их с вами знаем: принять заявку от клиента по телефону, пообщаться со складом, при необходимости перетереть поставки с поставщиками, утрясти дела с бухгалтерией (долги финансовые, долги документарные), согласовать цены и сроки, выписать счет, отправить его клиенту, напоминать ему про оплату, пнуть главного логиста чтобы машину не забыл заказать (и три раза проконтролировать). Собственно, обыденная жизнь массы постсоветских компаний, которые по причине малой образованности и узкого кругозора считают это работой. Нет, батеньки, это не работа. В полной мере литературное слово подобрать не получается, но точно — не работа.

Занимаясь реинжинирингом бизнес-процессов клиента, мы стремимся переложить максимум функциональных обязанностей на компьютер. Результат — увеличивается пропускная способность бизнеса без дополнительных затрат ресурсов, иначе говоря — растет производительность труда. Скорости растут, контроль поддерживается на уровне процессов, издержки снижаются → денег становится больше. Оставшиеся после оптимизации сотрудники-мозги фокусируются на своем прямом предназначении — развитии компании. А этот процесс формализации поддается слабо — почти чистое творчество: разработка новых сервисов, поиск клиентов, переговоры, модернизация бизнес-процессов, работа с людьми.

Пример практической реализации подхода (пусть и не до конца последовательный — по причинам, выходящим за рамки нашей компетенции) — Юлмарт. Сотрудник корпоративного отдел, даже не знает своих клиентов в лицо, не узнает их по голосу. Клиенты обслуживают себя сами. Товар заказывается или резервируется через сайт ulmart.ru, клиент автоматически получает счет на оплату с учетом его текущей ценовой позицией (больше оборот — больше скидка). Состояние дебиторской задолженности контролируется автоматом в фоновом режиме — по условиям, сконфигурированным коммерческим директором.
Реализована мотивационная логика для продавца и клиента при просрочках платежей или предварительных оплатах.
Получив счет, клиент оплачивает его и товар резервируется и (если заказана доставка) отправляется клиенту на указанный им адрес, вместе с комплектом закрывающих документов.

Все. Сделка закрыта, товар у клиента, деньги у компании.
Клиент сам все сделал, продавец вообще не участвовал в процессе.

Так проходят 99% всех сделок. Без участия сотрудников компании.
Оставшийся 1% — это и есть неавтоматизируемая деятельность.
Именно этим и заняты те самые четыре сотрудника. И даже эта активность регистрируется в системе — все деятельность на виду.

Торг. Если клиент хочет торговаться, то он может аргументировать желаемую цену предложением конкурентов. Сотрудник видит "торги" клиентов и может принять цену клиента, или отказаться от нее. Таким образом, компания избегает торга на пустом месте, подходя к вопросу снижения маржинальности более взвешено. Система предусматривает возможность введения ограничений на минимальную рентабельность по товарной позиции / сделке в целом.

Нестандартные заказы. В случае, если от клиента поступает сложный, нетипичный заказ — к примеру сборка парка компьютеров, примерно одинаковой конфигурации. Здесь есть что обсуждать.

Аналогично, клиенты, совершающие очень крупные закупки иногда требуют к себе индивидуального подхода — не вопрос, ресурсы позволяют изображать театр.

Поиск клиентов. Сотрудники занимаются специфичной неформализуемой деятельностью — поиском клиентов и ведению первичных переговоров, наращивая аудиторию покупателей, которые позже будут ненавязчиво в фоновом режиме струить ручейки копеечек, сливающиеся в итоге в одну большую красивую ебитду.

Клиентов, кстати, также полностью удовлетворяет такой формат отношений с поставщиком. Они не тратят своего времени на всякую ерунду, актуальные остатки находятся в свободном доступе, поставка под заказ — не проблема. Счет выставляется сразу же. А при балансовых взаимоотношениях товар можно забирать сразу после оформления заказа (если есть достаточное покрытие на балансе или удовлетворяющий кредитный лимит — что, опять таки, тоже все контролируется автоматом в фоновом режиме), т.е. времени на заключение сделки тратится не более трех минут.
Высокие скорости работы позволяют, в результате, продавать больше, следовательно, цены на товары снижаются за счет увеличения объема закупок, и клиент знает, что нет смысла искать дешевле в другом месте. Да даже если и будет на 2 копейки дешевле — геморроя-то уж будет точно больше.

А у всех остальных это выглядит так «— Привет, Вася, это Петя из ООО „Вектор“, у тебя на завтра есть вот такие три хреновины?
Ну, ООО „Вектор“, как забыл! Ты же мне еще 3% откат платишь, что мы у тебя закупаемся! Вспомнил? Ну дык как? А перезвонишь после четырех? Ну давай, жду». Ужос. Естественно, при таком подходе скорость работы продавца составляет, максимум, 20 счетов в день.
А это, простите, не объем, не контроль и вообще прошлый век.
До нашей эры.