При принятии решения о вхождении в проект, мы непреложно руководствуемся базовыми принципами Ultima:
- не за счет, а вместе
- не затраты, а инвестиции
- инвестиции, рентабельные для обоих партнеров
В практическом приложении применение этих несложных максим определяет следующие требования к потенциальному проекту внедрения:
А: уверенность в успешной реализации. Иначе говоря, мы на 95% должны быть уверены в том, что система будет внедрена и запущена в эксплуатацию с соблюдением сроков, бюджетов и запланированного функционала
Б: удовлетворенность заказчика — «в соответствии с ожиданиями» и «превосходя ожидания». Непосредственно окупаемость инвестиций — необходимое, но недостаточное условие. Дополнительно к возврату инвестиций мы осчастливливаем заказчика драматическим усилением конкурентных позиций, радикальным ростом управляемости и прозрачности бизнеса, открытием новых стратегических горизонтов,вплоть до перекомпозиции предприятия на новых принципах организации бизнес-процессов.
В: наше обогащение. Как материальное — хороший заработок на проекте, так и (или) качественное — увеличение полезной функциональности самой системы, расширение отраслевого спектра success story, обретение престижных и перспективных клиентов и т.д.
Выполнение каждого из условий АБВ — обязательно.
«А теперь — слайды»
Выдержка из одного нашего коммерческого предложения лета 2010 года:
7. Успех проекта — ключевые факторы. Мини-эссе.
Ключевые факторы успеха находятся в руках обеих сторон.
Факторами, находящимися в нашей компетенции, мы вполне управляем — иначе отказались бы от участия.
Важнейший фактор успеха (или провала) проекта, находящийся на стороне Заказчика, — это т.н. административный ресурс, он же — политическая воля. Наше влияние на оный фактор минимально.
Смена программной платформы, неизбежно сопровождающаяся нововведениями в бизнес-процессах, а значит и в работе конкретных людей и подразделений, — мощнейший стресс для сотрудников, годами работавших определенным образом. Не говоря уже о неизбежном периоде нестабильности в момент перехода и некоторое время после него.
Рядовые сотрудники и миддл-менеджемент, как правило, в наименьшей степени являются бенефициарами масштабных изменений, при том, что их конструктивное вовлечение в процесс чрезвычайно важно.
На первый план в моменты подобных кризисов (а смена программной платформы есть ни что иное, как следствие инфраструктурного кризиса, который сделал ее необходимостью) выходит политическая воля топ-менеджмента и акционеров.
Их задача — донести до сотрудников важность проекта и его ключевую роль для будущего компании.
Их задача — эффективно отражать натиск Людмилы Михайловны из бухгалтерии (собирательный образ), кричащей «а что эти ... мне работать мешают!»
Говоря в общем, задача топ-менеджмента и акционеров — не давать взойти росткам внутренней оппозиции, которые впоследствии могут обернуться мощным бурьяном саботажа, способным похоронить любые благие начинания.
В решении этой задачи мы можем играть не более, чем вспомогательную роль.
Итак, нам не нужны компании-клиенты, в которых отсутствует концентрированная политическая воля высшего руководства, жестко направленная на реализацию проекта.
Ситуации, когда ответственным за проект назначается ИТ-директор (или его подчиненный), а первое лицо компании интересуется ходом дел лишь изредка в порядке повышения общего уровня информированности, с вероятностью в 90% означают невыполнение условия А.
Также нас настораживают потенциальные клиенты, бизнес-процессы которых построены через rectum (да и бизнес-процессами этот тягуче-болотный хаос можно назвать лишь немало покривив душой), но которые при этом слонопотамно убеждены в собственном совершенстве. (- У вас глубокий rectum вот тут, тут и тут, можно сделать как у нормальных людей и сэкономить массу денег! — Вы ничего не понимаете, это специфика бизнеса. А у конкурентов так вообще аллес капут!).
Как известно, никто не видел столько порнографии, сколько ее видел Internet Explorer. Человеку со стороны сложно представить, с каким количеством маниакально бредовых бизнес-затей и совершенно неадекватных персонажей сталкивается консультант-внедренец. Не только ужас, но и ужас-ужас-ужас тоже встречается.
— Вы точно уверены, что для торговли семечками необходим мощный интернет-магазин с доставкой по РФ? Любой каприз за ваши деньги, но мы убеждены, что это будет заведомо бесполезная трата ресурсов.
— Вы что? Я выпускаю и продаю семечки много лет, у меня уникальные семечки, лучшие в Европе. Нет никого кто лучше бы разбирался в семечках. А еще для расширения сбыта мне будет исключительно полезна бонусная система с MLM-эффектом. То, что доктор прописал для захвата рынка семечек СНГ!
Хохма? Нет. Из соображений корректности семечками заменен товар, близкий с точки зрения востребованности в интернет-ритейле.
Ибо сказано до нас: многие люди жалуются на недостаток здоровья, но еще никто не пожаловался на недостаток ума.
В условиях тотальной хронической отсталости России от переднего края современной экономики ссылки на еще большую дремучесть конкурентов заставляют вспомнить поговорку о преимуществе одноглазого в стране слепых.
"Специфика бизнеса"? Ее не существует.
Как все счастливые семьи одинаковы (спасибо Льву Николаевичу), так в основах своей деятельности близки и компании-лидеры. Мера отдаления от идеала определяет скорость потери статуса лидера (Microsoft, Nokia — из ближайшего будущего).
Лузеры же, настоящие и будущие, утешаются "спецификой". Каждый по своему, в полном соответствии с предначертаниями классика.
Внедрение Ultima ERP в подобных компаниях хотя и теоретически возможно, вряд ли позволит выполнить условие Б: программа — это инструмент, ни меньше, ни больше.
Человек, не умеющий водить автомобиль, вряд ли будет хорошим водителем вне зависимости от информативности рулевого управления, комфортности пневматической подвески и наличия ксенона.
Бардак, автоматизированный самой лучшей ERP-системой, не перестает быть бардаком, увеличивается лишь его мощность генерации энтропии.
Высококачественные инструменты — будь то станок, конвейерная линия, тягач, тепловоз, молоток или циркуль, — не могут стоить дешево.
Ultima ERP не исключение.
Сложное оборудование нуждается в компетентном обслуживании. Особенно если оно подвергается перенастройке или изменениям в конструкции для расширения функционала.
Ultima ERP не исключение.
Приобретая сложное и дорогое оборудование, вы рассчитываете, что дополнительная прибыль, полученная от его работы, превысит совокупные затраты на его приобретение и поддержание в работоспособном состоянии в течение срока службы. Если у вас недостаточно средств, или же если вы не уверены в отдаче — подобный шаг будет не самым разумным.
Ultima ERP... в общем, вы уже поняли.
Поэтому нам не очень интересны потенциальные клиенты, которые считают нормальным вымучивать абстрактные "скидки" потому что «мы маленькие, у нас денег мало» или вообще «сделайте это просто так, вам ведь ничего не стоит».
Короткий анекдот в тему:
«Имею возможность купить Мерседес за тысячу долларов.
Только что-то никто не продает».
А еще нам не нравятся откатчики.
Во-первых, потому что мы не даем откатов, а во-вторых — в ситуации, когда существенным компонентом в мотивации ответственного сотрудника клиента является откат, достаточно наивно ожидать реализации комплекса условий АБВ.
Почему мы не даем откаты? *
- потому что это нехорошо: это соучастие в обворовывании компании-клиента. Мы строим хороший бизнес, а карма хорошего бизнеса несовместима с прямым обманом и злоупотреблением доверием;
- у нас нет на это денег. Прозрачная политика ценообразования и открытый прайс-лист, вкупе с выбранными условиями работы на конкурентном рынке, дают нам возможность зарабатывать на хлеб — с маслом, но без излишеств в виде бочек черной икры;
- статья 204 УК РФ.
Из вышесказанного логично вытекает, что мы не работаем с гос- и около-госпредприятиями и не будем делать этого в обозримом будущем.
Ну а во всем остальном — добро пожаловать.
Кое-кто упрекает нас в том, что наша стратегия заключается в «черном пиаре» и поливании дерьмом конкурентов. Дескать, на чужом несчастье не построишь и т.д. Содержательных же возражений по сути наших тезисов при этом не приводится. Впрочем, удивительно было бы обратное.
Так вот, эти критики ошибаются.
Во-первых, наша стратегия — «говорить правду, только правду и ничего, кроме правды». В этом мы не уникальны. Уникальности придает дополнение: «всю правду».
А во-вторых — незавидно само счастье, построенное на обмане, воровстве и злоупотреблении доверием. На песце, выражаясь словами авторитетного издания, домик то устроен.
В кратком обзоре сравнительных достоинств мейджоров рынка ERP-систем упоминался один из базовых факторов их привлекательности: «большой бюджет — большой откат». Это утверждение легко проверить на практике.
Итак, если вы можете авторитетно выступить от лица организации, которая, с точки зрения внедренца того же SAP, может выложить от миллиона долларов за проект — письмо с проявлением интереса или звоните и заказывайте презентацию. Главное правило эксперимента — представляться кем-то не выше уровня ИТ-директора и общаться единолично, давая понять, что решение в основном зависит от вас. Или от того, как вы преподнесете это руководству, выделяющему бюджет — что, в принципе, одно и то же.
С вероятностью 40% вы получите завуалированное предложение отката уже на второй встрече, с шестидесятипроцентной — немедленно.
Размер отката, естественно, зависит от деталей потенциального проекта и ваших коммуникативных способностей.
Добрый совет: меньше чем на 20% от стоимости лицензий не соглашайтесь, 40% — нормально.
Если конструктивно подойдете к вопросу и (согласно стратегии win-win) предложите сейлзу долю в откате, вероятность выжать максимум резко возрастет. Имейте в виду, что для достижения нужного уровня интимности во взаимоотношениях может потребоваться совместная пьянка. Впрочем, как раз эти то технологии у мейджор-внедренцев отточены блестяще.
В итоге вы получите немало пищи для размышлений о реальной ценности знаменитого продукта.
Кстати: не забудьте дополнительно вычесть из тех нескромных миллионов, кои уважаемый мейджор рассчитывает с вас снять, часть многомиллиардных затрат на маркетинг — как то бесконечные семинары/конференции (читай — коллективные попойки + промывание мозгов) и прочие мероприятия такой же высокой добавленной ценности для энд-юзера. Список подобных мероприятий — в открытом доступе на сайтах вендоров.
Выдержки из профильной статьи в «Ведомостях»:
«Кризис подтолкнул российские компании к запуску программ по трансформации бизнеса», — объясняет он [гендиректор «SAP СНГ» — прим. Ultima]. Большие инвестиции в IT сделали «Газпром», «Росатом», Сбербанк, «Аэрофлот», «Роснефть», «Северсталь», «Татнефть», ТК «Мегаполис».
Вот они, инновационные до одурения лидеры эффективности российской экономики и бизнесообразующие клиенты SAP!
Читаем дальше и умиляемся:
Возможно, SAP обогнала рынок благодаря контракту с «Газпромом» сроком на пять лет, подозревает сотрудник одного из конкурентов SAP. По оценкам менеджеров двух IT-компаний, объем этого контракта близок к 100 млн евро.
«Возможно». Ага.
Вряд ли кто либо из читателей питает иллюзии о реальных бизнес-целях гоп-компании, лихо рулящей "национальным достоянием".
Но мы то уверены, что компания SAP мужественно противостоит кровососам-откатчикам, и, грохоча клавиатурами, самоотверженно борется за модернизацию российской суверенной клептократии. Подобно Siemens и Daimler.
«- Ни капли в рот, ни евроцента в оффшор!», — кричал SAP, отгоняя от кормушки эффективных менеджеров.
Как известно, «некрасиво подозревать когда вполне уверен».
Ничего личного.
